Guardando al futuro: le strategie delle imprese per costruire il domani

PWC

La 28esima Annual Global CEO Survey di PwC ha raccolto quest’anno le risposte di 4.701 amministratori delegati di tutto il mondo, 122 in Italia. Molti di loro hanno dimostrato di essere reattivi di fronte alle sfide e pronti a cogliere il potenziale di crescita insito nei fenomeni che definiscono la nostra epoca, investendo nell'intelligenza artificiale generativa (GenAI), affrontando le opportunità e le minacce poste dal cambiamento climatico e trasformando processi e modelli di business per creare valore attraverso nuove strade. Molti altri, tuttavia, si stanno muovendo lentamente, vincolati da culture aziendali e processi che portano all'inerzia.

I leader sono chiamati a prendere iniziativa e a diffondere la cultura del cambiamento, prendendo decisioni strategiche complesse che guardino oltre l’orizzonte temporale del proprio mandato. Una cultura organizzativa flessibile e aperta, accanto a processi decisionali solidi e strutturati, risultano cruciali affinché le aziende possano riadattare il proprio modello di business alle nuove sfide che caratterizzano il presente.

Principali risultati di quest’anno
Ottimismo per la crescita economica globale, ma preoccupazione per la sostenibilità a lungo termine della propria azienda
Il 64% dei CEO italiani prevede che la crescita economica mondiale aumenterà nei prossimi 12 mesi (in aumento dal 43% dell’anno scorso e dal 27% di due anni fa). In crescita anche il dato a livello globale, con il 58% dei CEO ottimisti verso il prossimo anno (in aumento dal 38% dell’anno scorso e dal 18% di due anni fa). Il 45% dei CEO italiani si aspetta, inoltre, di aumentare il numero di dipendenti nell'anno a venire, mentre solo il 9% prevede di effettuare tagli all’organico.

Le competenze sono una priorità per i CEO italiani e globali
Al primo posto tra le minacce individuate per il prossimo anno si evidenzia la mancanza di competenze chiave della forza lavoro, a cui si sente particolarmente esposto più di un terzo delle aziende italiane (vs. 23% a livello globale).

skill-gap
in Italia preoccupa più della volatilità macroeconomica e dell'inflazione.

GenAI: crescono efficienza, fiducia e aspettative
Il 60% dei CEO italiani (vs. 49% a livello globale) si aspetta che i propri investimenti in questa tecnologia porteranno ad un aumento della redditività già entro la fine di quest’anno. Particolarmente ridotta e nettamente al di sotto della media globale la percentuale di CEO italiani che dichiara di non fidarsi dell’integrazione dell’IA nei processi della propria azienda (1,6% vs. 5%). L’anno scorso la percentuale di CEO che vedeva nell’IA un fattore di aumento del rischio in termini di sicurezza era il 19%. Benché la maggior parte dei CEO che ha implementato una o più soluzioni basate sulla GenAI affermi di non avere ancora sperimentato particolari cambiamenti in termini di redditività e fatturato, oltre il 40% di loro ha sperimentato un miglioramento dell’efficienza propria e dei dipendenti.

Rallenta il climate-friendly
Nel corso del 2024 solo il 20% dei CEO italiani (vs. 33% a livello globale) riporta un aumento dei ricavi dalla vendita di prodotti o servizi a seguito di investimenti climate-friendly, mentre il 69% non ha riscontrato effetti sui ricavi (vs. 56% a livello globale). Rispetto all’anno scorso, inoltre, si è registrata una netta diminuzione di chi ha accettato tassi di rendimento inferiori al fine di realizzare investimenti sostenibili: l’anno scorso i CEO italiani disponibili ad un minore rendimento erano il 39% (vs. 41% a livello globale) mentre quest’anno solo il 21% (vs. 25% a livello globale).

Il ritmo della trasformazione è ancora lento
Nonostante l’accelerazione degli investimenti in R&D, l’espansione in nuovi settori e lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi innovativi, il ritmo a cui le aziende italiane si stanno innovando è piuttosto lento: in media, solo il 4% dei ricavi negli ultimi cinque anni è derivato da nuove attività aggiunte dalle aziende nello stesso periodo.

L’importanza della qualità dei processi decisionali per sostenere la trasformazione
Gli ostacoli alla trasformazione includono processi decisionali deboli, una ridotta riallocazione delle risorse da un anno all'altro e un disallineamento tra la durata limitata del mandato di molti CEO e l’orizzonte di lungo termine dei fenomeni in atto.

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